דף בית
 
 
אודות
 
 
צור קשר
 
 
מאמרים
 
 
מומחים
 
 
אינדקס עסקים
 
 
פרסום באתר
 
 
מוצרים
 
 
פורומים
 
 
חדשות בענף
 
 

 

 

מודיעין עיסקי: דע את המתחרים

פורסם בעיתון לוגיסטיקה

07/06/10

מאת:איילת גרינברג
קונצרן בינלאומי יוצר שת"פ עם חברה מתחרה ומתכנן לחדור לפלח השוק שלך; לקוח אסטרטגי של חברתך נמצא "לפתע" בבעיה פיננסית המסכנת את המשך קיומו - קיומך; מנכ"ל חברת הבת עוזב לחברה מתחרה ולוקח איתו חלק מחברי ההנהלה; ספק מתקשה לספק לך את חומרי הגלם הקריטיים לייצור. כל אלה איומים קיומיים שעדיף היה שהנהלת החברה תתכונן לקראתם מספיק זמן, לפני שיגרמו נזקים. מי שלא קורא נכון את המפה ולא מתכונן לקראת העתיד לא יוכל לשמור על יתרון לאורך זמן. מודיעין תחרותי, תחום שתופס תאוצה במיוחד מאז המשבר הכלכלי, יסייע לחברות בעת קבלת ההחלטות העיסקיות
שמואל דורנשטיין, שכיהן כבעל מניות ודירקטור במפעלי עץ כרמיאל ואופן גלרי, שבבעלות קונצרן מזונייט הקנדי (Masonite), רכש את חברת רב בריח המתחרה ולקח איתו את צמרת הנהלת עץ כרמיאל. בתביעה שהגישה מזונייט נגד דורנשטיין ומנכ"ל רב בריח שמואל שטרנשוס, נטען כי כשכיהנו במפעלי עץ כרמיאל ואופן גלרי פעלו כ"סוס טרויאני" לצמצום נתח השוק של שתי החברות, תוך שהם מסתירים במכוון מידע עסקי, על מנת לסייע לדורנשטיין לרכוש את רב-בריח. האם לא היו למהלך סימנים מקדימים?
בספרו רק הפרנואידים שורדים, כתב אנדרו גרוב, ממייסדי חברת אינטל, כי השינויים הגדולים ביותר מתחילים באופן עמום, כמעט בלתי מורגש וכשניתן לחוש בהם בוודאות - כבר מאוחר מדי. ייתכן שאם קונצרן מזונייט היה מודע לסימנים, אולי לא היה מצליח לסכל את המהלך, אך היה יכול להיערך ולצמצם את הנזקים.
לכאן בדיוק נכנס הנושא של מודיעין תחרותי. כשמדברים על מודיעין תחרותי, Competitive Intelligence (CI), מדברים על איסוף שיטתי וחוקי של מידע גלוי, ניתוחו והפצתו למקבלי ההחלטות בחברה, במטרה להשפיע על תוכניות החברה, החלטותיה וביצועיה. התחום צובר תאוצה בשנים האחרונות גם בקרב חברות ישראליות, במיוחד כאלה שפועלות בשווקים הגלובליים.
ממחקר שנערך לאחרונה בארה"ב עולה כי 76% מהחברות הגדולות בעולם מפעילות מודיעין תחרותי במטרה להגדיל את הצלחתן העיסקית וכי 85% מהחברות מדווחות שפעילות המודיעין נעשית במקביל ובשיתוף עם התכנון האסטרטגי של החברה.

מודיעין ולא ריגול תעשייתי
מודיעין תחרותי איננו ריגול תעשייתי, הבהיר אבנר ברנע, יועץ אסטרטגי בתחום המודיעין התחרותי, ביום עיון שקיימה המכללה לניהול בתעשייה של התאחדות התעשיינים, בנושא "בשיווק כמו במלחמה: מודיעין תחרותי – כלי חיוני להצלחה עסקית". בעוד ריגול תעשייתי משמעותו לאסוף מידע באופן לא חוקי, ואפילו פלילי, מודיעין תחרותי מתבסס על איסוף, ניתוח והבנה של מידע חוקי, זמין וגלוי הנוגע לסביבה החיצונית שמשפיעה על החברה והבאתו לידיעת מקבלי ההחלטות.
באופן כללי, כ-20% מהמידע האיכותי מגיע מאמצעי התקשורת, מהאינטרנט, כולל בלוגים ופורומים, מדו"חות תקופתיים, דיווחים לבורסה וכיוצא באלה. רוב המידע, כ-80%, מצטבר ממידע שמגיע מעובדים בחברות אחרות. אנשי הרכש נחשפים למידע על מה שקורה אצל הספקים; אנשי מו"פ יוצרים קשרים עם מקביליהם בחברות מתחרות; אנשי השיווק והמכירות שומעים מה מציעים המתחרים ללקוחות ומה מצבם; אנשי משאבי האנוש נחשפים למידע עצום ממרואיינים, העוסק בנעשה אצל המתחרים, על פרויקטים מתוכננים וכן הלאה.

להסתכל מסביב ולנטר
השאלה היא מה עושים עם כל המידע הזה. העובדים בדרך כלל לא מודעים לחשיבות המידע שברשותם, ולא יודעים שעליהם להעביר אותו ולמי. למשל, מידע על מתחרה שנחלש מהווה הזדמנות לפנות ללקוחות שלו ולהציע להם הצעה אטרקטיבית יותר.
מודיעין תחרותי מציע תהליך מתמשך ושיטתי ליצירת תמונת מצב המתעדכנת כל הזמן, תוך ניטור (Monitoring) של כל הגורמים המשפיעים על החברה בהסתכלות של 360 מעלות. "הכוונה היא בעיקר למתחרים אבל לא רק. בעצם, כל גורם בו החברה תלויה הוא אובייקט רלוונטי לניטור, כמו ספקים, שותפים אסטרטגיים, לקוחות אסטרטגיים וכדומה" אומר ברנע. לגבי כל אחד מהגורמים יש לאסוף, לנתח ולהבין כל מידע הקשור ליכולות, חולשות, כוונות ומגמות, כאשר הכי חשוב להתרכז בכוונות. ברגע שמצליחים להבין מה הכוונות והיכן אותו גורם רואה את עצמו בעוד שנה-שנתיים, ניתן לבדוק אם יש לו את היכולות להשיג את היעדים האלה ולהחליט כיצד להיערך. כלל האצבע הוא: ברגע שאתה תלוי בו אתה צריך לנטר אותו.

שינויים בהתנהלות מאז המשבר הכלכלי
לפני המשבר הכלכלי האחרון,90%   מההחלטות האסטרטגיות של מנהלים הסתמכו על ניסיונם ולא על קריאת המפה. מאז המשבר חלו מספר שינויים בהתנהלות חברות, שהובילו להתפתחות בתחום המודיעין התחרותי. כך עולה ממחקר שפרסם פרופ' קארל ספטזלר מאוניברסיטת סטנפורד בשנת2009 . עד המשבר ההסתכלות של חברות הייתה בעיקר עד הרבעון הבא ואילו היום ההסתכלות היא לטווח ארוך יותר, על מנת שיקל להתמודד עם מגמות שלא חזו. בנוסף, מנהלים רוצים היום מבט כולל יותר על הסביבה החיצונית לפני קבלת החלטות וקבלת מירב המידע האפשרי, ולכן משקיעים בשיפור האינטגרציה עם יחידות אחרות בחברה. כמו כן, הוגבר שיתוף הפעולה בין המודיעין התחרותי לתחום האסטרטגי, שהיה עקב אכילס של החברות בכניסה למשבר.

מאנשי השטח להנהלה
אם בעבר היה מקובל לחשוב שמידע הוא כוח, היום תפיסת העולם התרחבה, מפרט ברנע,  ובעולם העסקי הבינו שמידע משותף הוא כוח. ניסיון העבר מלמד שכל ה"הפתעות" שקרו, הן במישור העסקי והן במישור הלאומי, היו ידועות מראש להרבה מאוד אנשים, שפשוט לא שיתפו בהם, ואם שיתפו - לא הקשיבו להם. על מנת שהמידע ישמש כנכס לחברה יש צורך "לפתוח את הצינורות" ולעודד את העברת המידע מאנשי השטח ישירות להנהלה.
לדברי ברנע, מדובר כאן בתפיסה שלא מסתדרת עם המנטאליות של המנכ"לים הישראלים. לרוב הם אינם מבינים את משמעות השיתוף וההקשבה לדעות של העובדים. מנכ"ל כזה עלול לפספס המון מידע, מכיוון שהעובדים לא ישתפו אותו במידע שברשותם. וגם אם יקשיב לעובדים, יתקל המנכ"ל בקושי להתמודד עם כמויות גדולות של מידע, אותן צריך לדעת להפריד בין מידע איכותי לבין "רעשים" -  מידע לא רלוונטי שעלול להטעות. כאשר אדם אחד אוגר אצלו את כל המידע, קשה לו מאוד לבצע את ההבחנה הזאת.

חסמים בקבלת החלטות נכונה
ההיסטוריה העסקית והלאומית רוויה בדוגמאות של אירועים אסטרטגיים שהתרחשו "במפתיע", למרות שהייתה תמונה מדויקת שניבאה את התרחשותם. ברנע טוען כי בדיעבד התברר כי היו אלה הטיות קוגניטיביות אשר הקשו על קריאה נכונה של המפה והחלטה על פעולה. יש להיות מודעים להטיות הבאות ולהתגבר עליהן:
• אנו נוטים להעריך שהמצב נראה טוב יותר מכפי שהוא באמת ושהבעיות הצפויות לא יתפתחו ויגיעו לכדי מימוש, ולכן, לא נדרשים לעשייה מתאימה.
• אנו נוטים לתת משקל גבוה למידע המחזק את הניתוח העכשווי ומתעלמים ממידע שאינו "מתאים" לדעתנו, ולכן לא מתעוררות שאלות מתבקשות ולא מועלה ספק.
• אנו נוטים להתעלם ולא לתת משקל נכון למה שעושים אחרים, כולל חברות אחרות, ולכן אנחנו מתעלמים מחשיפה אפשרית להפתעה כתוצאה מהחלטות ומעשי הצד השני.
• אנו נוטים לתת משקל רב, ולעתים קרובות בלתי נכון, לניתוח והבנת ההווה ולהשארת המצב כפי שהוא, ולכן יש לנו מוטיבציה נמוכה, אם בכלל, לפעול למניעת "אסון" עתידי, שנראה רחוק ולא מעשי.
• אנו מתקשים להתמודד עם איומים שאיננו מכירים מניסיון העבר, במיוחד אם הם לא מוצגים בפנינו באופן משכנע כמידע חד משמעי, בעיקר בתמונות, בסרטים ובעזרים ויזואליים. לרוב, הנטייה לפעול גדולה יותר כשניתן לעשות השלכה ישירה מהמצב האפשרי להשפעה עלינו באופן אישי.


לדעת להרכיב את הפאזל
איך זה עובד בשטח? כדוגמא מציג ברנע מצב בו מתחרה מחליט לפתח מוצר חדש. בשלב הראשון מוגשת להנהלה הצעה למוצר חדש ומתקבלת ההחלטה לייצרו. בשלב זה יודעים על המוצר מעט מאוד אנשים. בשלב הבא יוקמו צוותים, ייערכו בדיקות שוק, אולי באמצעות יועצים חיצוניים ומעגל המעורבים בפרויקט יגדל בהתמדה. לאחר מכן יחלו בהגשת אישורי רגולציה, ניסויים ואף הכנות להקמת קו ייצור חדש. מאוחר יותר יירכש הציוד הנדרש לייצור, יגובשו תכניות שיווק, תכניות פרסום, האריזה והדפוס.
ככל שהזמן עובר, מספר הנחשפים לתכנית "הסודית" של המתחרים עולה. ככל שמעורבים בפרויקט יותר אנשים, כך יגיע לגביו יותר מידע. ככל שהחברה תשקיע מוקדם יותר באיסוף וניתוח המידע, כך תוכל להגיב מהר יותר ואולי אפילו להקדים את המתחרים.
מידע שמגיע באופן חוקי, טוען ברנע, רק לעיתים נדירות יהיה חד משמעי ויאמר בדיוק מה המתחרים מתכוונים לעשות. הרעיון במודיעין תחרותי הוא שכשאשר מגיעה פיסת מידע יש להתייחס אליה ברצינות, לחפש לה אימותים ולהחליט כיצד לפעול. "תמיד אנחנו חושבים שחסרה עוד פיסת מידע כדי להבין את התמונה, אבל תסתכלו על מה שיש, תתעמקו ותבינו מזה".
פיסות המידע שמתקבלות ממקורות המידע מהוות חומר גלם ראשוני, המוגדר כ"דאטה", נתונים. למשל, עובד המחלקה המשפטית מספר כי שמע מאחד היועצים החיצוניים של החברה שהמתחרה סגר עסקה עם חברה זרה גדולה. כחודש לאחר מכן שמעה עובדת במחלקת משאבי אנוש שהמתחרה מחפש סמנכ"לים ומנהלי מחלקות בתחום חדש. לאחר הנתונים עברו סינון ומיון הם הופכים למידע. ולבסוף, המידע שעבר תהליך ניתוח והבנת משמעות נקרא בשפה המקצועית "אינטליג'נס" או בעברית, בינה.

לשתול אינפורמציה לא נכונה
למרות שקל לשתול אינפורמציה לא נכונה במקורות מידע גלויים, העיקרון של דיסאינפורמציה יוכל לעבוד רק אם 90% ממנו אמת, מסביר ברנע. "כל מנהל יודע שבצד השני יושבים אנשים חכמים בדיוק כמוהו, שמכירים את התחום ואת השוק ולכן כדי שהונאה תעבוד היא צריכה להיות אמיתית כמעט לגמרי. תפקיד המודיעין התחרותי לזהות מה החלק האמיתי במידע שמגיע ומה לא, אבל לרוב המידע שמגיע ממקורות גלויים איכותי ונכון".
כדוגמא לחשד להונאה כזאת ניתן לקחת את חשיפת מכשיר האייפון החדש. מסתבר כי עובד אפל שכח את המכשיר בבר והוא הגיע לידיו של כותב בלוג טכנולוגי, אשר בחן אותו ופרסם את מאפייניו לפני שיצא לשיווק. עלתה השערה כי אולי הייתה זו הונאה מכוונת של אפל, שהתכוונה להטעות ולבסוף להוציא לשיווק מכשיר שונה. לדברי ברנע, ברוב המקרים לא מדובר בהונאה אלא באמת בעובד ששכח את המכשיר והמידע שניתן לגזור ממקרה כזה לא יסולא בפז עבור איש מודיעין תחרותי.

מידע אסטרטגי לאורך זמן
מודיעין תחרותי יכול לשמש ככלי טקטי, אך מיועד בעיקר לשימוש אסטרטגי. "מודיעין תחרותי טקטי מתייחס לנושאים קצרי טווח ובעלי משמעות מצומצמת וממוקדת, כמו למשל גילוי באיזה מבצע עומד לצאת המתחרה בעוד שבועיים, כמו שהיה בתחרות בין רשתות השיווק לפני הפסח. הנושא הטקטי נחשב בתחום הזה לפחות חשוב, מכיוון שבמישור הטקטי יש אולי הרבה אגו של מנהלים אבל אין הרבה השפעה מהותית על השוק".
במישור האסטרטגי מדובר על עולם אחר לגמרי, מאחר ומישור זה מתייחס ליעדים של החברה, היכן היא רוצה להיות בעוד כמה שנים ואיך ליצור לעצמה יתרון שישפיע על התחרות לאורך זמן. מידע שמשפיע על אסטרטגיה עסקית מתייחס לפיתוח תחום חדש, מוצר חדש ודורש תכנון ארוך טווח, על מנת להעריך כיצד יראה השוק בעוד מספר שנים.
לדוגמא, שופרסל החליטה לפני כמה שנים לפתח לעצמה מותג פרטי. יש לכך משמעות אסטרטגית מאחר והיום מהווה המותג הפרטי כ-15% ממכירות הרשת. לאור ההצלחה חלק מהמתחרים החליטו לחקות את שופרסל, אך פיתוח מותג פרטי אורך זמן ולכן החברה זכתה ביתרון לכמה שנים.

איך מיישמים מודיעין תחרותי?
מי שלא עושה שימוש במודיעין תחרותי צריך לקחת בחשבון שאולי הוא נרדם בשמירה מול המתחרים שלו, אומר ברנע. מתוך מגוון הפעולות והיישומים האפשריים יש כאלה המתאימים ליישום גם בחברות קטנות.
כמו שכבר ציינו, הנחת העבודה המרכזית היא כי עובדי החברה מכירים היטב את המתחרים, הספקים, הלקוחות האסטרטגיים ואת כל שאר הגורמים שיכולים להשפיע על החברה ולכן הם מהווים מקור מידע חשוב. חשוב לפתח את המודעות של העובדים בחברה, ולהטמיע בהם את הגישה, שהחברה פועלת בעולם תחרותי, ושחלק מתפקידם להיות ערים למידע שיכול לסייע לחברה בתחרות.
חברה שלא יכולה או לא מעוניינת להעסיק איש מודיעין תחרותי או להקים יחידה העוסקת בתחום יכולה להגדיר אחראי על התחום, גם בצורה של משרה חלקית או בנוסף על תפקידו. חשוב להציב מנהל בכיר כאחראי שיגבה את חשיבות הנושא ובמידה וקיים בחברה איש מודיעין עליו לקבל תמיכה ממנהל בכיר. כמו כן, ניתן להגדיר מספר עובדים בחברה אשר יהיו אחראיים לאיסוף ולעדכון המידע, בנוסף על תפקידם. תפקידו של האחראי על המודיעין יהיה לרכז את המידע שמגיע מכל "הסוכנים". להבין, לנתח ולהעביר אות המידע למקבלי ההחלטות.
כפועל יוצא יש צורך "לפתוח את צינורות התקשורת" כדי לעודד איסוף מידע באמצעות עובדי החברה. ככלי מרכזי לאיסוף מידע מהעובדים ניתן להתקין פורטל פנימי לשיתוף במידע, אשר מוגדרים בו בעלי ההרשאה לקריאה ולעדכון. באופן זה יוכל המידע להגיע להנהלה ישירות מהעובדים, ללא פילטרים ועיוותים בדרך. עובדים שנחשפים לנעשה מחוץ לחברה יוכלו דווח בזמן אמת ובאופן ישיר על המידע שברשותם.
בנוסף, יש לערוך תדריכים ולשלוח לעובדים עדכונים על המתרחש בתחום (מתחרים, איומים, הזדמנויות) על מנת להגביר את הערנות ושיתוף הפעולה במידע. המפתח להצלחה הוא תהליך דו-סיטרי, לתת ולקבל מידע. בעת הצורך יש לעודד עובדים לדווח על מידע משמעותי גם בצורת תגמול כספי.

להתמקד ולהתעדכן
על מנת שהמידע יהיה ממוקד, רצוי להגדיר 3-4 נושאים מרכזיים לגביהם חשוב לקבל מידע, וכמובן לשנות ולעדכן את הנושאים עם הזמן. במקרה של איום ספציפי יש לגייס את עובדי החברה מהדרג הבכיר ומטה לזיהוי האיום, למתן עדיפות פנימית לבחינתו ובמידת הצורך – להיערך ולגייס משאבים מתאימים כדי לבלום אותו.
במקביל, יש להשקיע באיסוף מידע ממקורות גלויים וזמינים ולייחס לו חשיבות. במקורות כאלה קיים לרוב מידע מאוד איכותי שאין לזלזל בו. בתחום איסוף המידע ניתן להיעזר בחברות חיצוניות. עם זאת, הניתוח חייב להיעשות על ידי גורם פנימי שמכיר את החברה, את המתחרים ואת התחום.
האינטרנט מאפשר קבלת מידע, או דרך מנוי על התראות בכל פרסום שנוגע לגורמים משפיעים, על מצבם הפיננסי ועל כל מידע אחר, בעל השלכות מרחיקות לכת. חברות ציבוריות חייבות בדיווח על תוכניות לעתיד וניתן לקבל את הדוחות, לעבור ולנתח את המידע המתפרסם. כמו כן, יש לשים לב לדברים שאומרים מנהלים בכנסים, בעיקר בתשובות לשאלות.
בנוסף יש להשקיע בהיערכות דרך לימוד חברות בעלות פרופיל עסקי דומה, וכן לאמן את המנהלים בחברה בניתוח נכון של תרחישים וקיום משחקי מלחמה, על מנת להכשיר אותם להתמודדות עם הפתעות. "תמיד קיים פער בין מה שיודעים לבין מה שרוצים לדעת ואת זה מכסים בהערכה ובלימוד תרחישים דומים מהעבר", אומר ברנע.
מי הוא איש המודיעין התחרותי?
איש המודיעין התחרותי בעולם העסקי שונה מאוד מאיש המודיעין במובן הצבאי המקובל. בניגוד לדימוי המסתורי והמאיים של איש הצללים הצבאי, על איש המודיעין התחרותי להיות נגיש, חברותי ותקשורתי. אינטראקציה עם העובדים היא דרך ראשונה במעלה להשגת שיתוף פעולה ולכן עליו להיות בעל כישורים בינאישיים גבוהים מאוד.
במודעה שפורסמה באתר דרושים לתפקיד אחראי תחום מודיעין תחרותי בבנק גדול צוין כי על המועמד להיות בעל יצירתיות וחשיבה מקורית, יחסי אנוש מעולים ויכולת השתלבות בצוות. כמו כן נדרש ממנו תואר ראשון, כאשר תואר שני במנהל עסקים עם התמחות בשיווק או לימודים אקדמאיים בתחום המודיעין התחרותי יהוו יתרון. בנוסף, צוינה חשיבות היכרות מעמיקה עם תחום המודיעין של לפחות 4 שנות ניסיון, עם עדיפות לרקע בתפקידי מחקר מהעולם העסקי או הצבאי.
לדברי ברנע, בעולם היום תופס המודיעין התחרותי יותר ויותר מקום כתחום התמחות, ומאז שהתירו בארה"ב למשקיעים לתבוע את חברי הועד המנהל של חברות על מהלכים עסקיים שנכשלו, עלתה החשיבות של קבלת התמונה המלאה על הסביבה החיצונית בעת קבלת החלטות ולכן גם חשיבות המודיעין התחרותי.

כולם יודעים הכל על כולם
לסיכום, נקודת המוצא צריכה להיות שכולם יודעים הכל על כולם. חברות שעוסקות באותו תחום מקיימות קשרים עם גורמים חיצוניים רבים שיכולים לספק להן מידע, כמו גם לספק לגביהן מידע למתחרים. עובדים שעוברים מחברה לחברה, עוברים אליך באותה מידה שהם עוברים ממך, כך גם ספקים, יועצים וכן הלאה. לכן חשוב לקחת חלק במעגל הדינאמי ולהקפיד להיות מעודכן כל הזמן.

סימנים בהתנהגות המתחרים שחשוב לבדוק
• התקשרות עם ספק חדש                                                                                       
• התקשרות עם חברת ייעוץ
• גיוס עובדים בתחומים חדשים
• גיוס עובדים מסיבי לתחום מסוים
• השתתפות בכנסים שבהם לא היו בעבר
• התקשרות עם לקוחות אסטרטגיים חדשים
• שינויים פרסונאליים משמעותיים בדרג בכיר
• שינויים מהותיים במבנה ארגוני
• הגשת הצעות במכרזים שלא ניגשו אליהם בעבר
• שת"פ עם גורמים שלא שיתפו עימם פעולה
• שינויים במדיניות תמחור
• גיוס סוג שונה של חברים לוועד המנהל
• רישום פטנט בתחום חדש
• שליחת עובדים להשתלמות בתחום חדש

דף הבית | אודות | צור קשר | תקנון האתר